專訪蘭湘子陳波：湘菜之王是如何煉成的？
蘭湘子5年开出300多家店，一躍成爲湘菜之王，是近兩年餐飲業的一個現象級品牌。它的企業文化、經營理念、造節營銷等，被業內外關注和研究，被許多同行模仿和借鑑。它也通過自身的迅速崛起，帶動了整個湘菜品類的快速發展。
蘭湘子的階段性目標是未來三年开到1000家店，成爲中式正餐的頭牌。這個目標比較宏偉，不過它的擴張卻又定力十足。在一些知名品牌紛紛开放加盟的今天，它堅持直營；在餐飲出海熱浪襲來時，它堅持先做好國內市場，开到千店再說。
這是一個值得深入探究的品牌。在它的幾家門店，餐寶典和店面管理層有過較爲細致的溝通，現場感受了蘭湘子一线員工的行事風格與工作狀態；在它的公司總部，餐寶典也和多位員工打過交道。正所謂“物以類聚，人以群分”，真誠、務實、敏捷，奉行“沒有最好，只有更好”，蘭湘子能取得驕人的成績，不是沒有道理的。
近日，餐寶典在蘭湘子總部對其聯合創始人陳波作了一次專訪，詳細聊了聊蘭湘子的核心優勢、幹飯節、遇到的挑战和對行業的貢獻等，他也分享了對湘菜的現狀與未來趨勢的一些看法。以下是訪談實錄：
Q：餐寶典，A：陳波
1 未來三年开到1000家
Q：蘭湘子目前330多家店，到今年年底能有多少家？
A：現在確定的數字是年底能到380，主要分布在華中和華北，其中北京按規劃是到20家。
Q：未來預計能开多少家？
A：我們有個階段性的目標，希望在未來三年達到1000家。目前在中式正餐領域還沒有超千家的品牌，我們希望能成爲整個中式正餐領域的頭部品牌。其實按照現在全國購物中心還沒有進入的體量來講，一兩千家店是沒有問題的。我們現在湖北、浙江、江蘇、陝西在下沉，河南在逐步下沉，其他的區域都還沒有完全下沉，所以還是有很多機會。
Q：現在餐飲出海很熱，蘭湘子考慮過出海嗎？
A：可能三年之後吧。我們在战略上還是比較冷靜的，還是要先完成第一個階段的目標，就是達到1000家再說。你看我們去一個城市或者一個省，你就要帶一個團隊過去，對吧？出國意味着重新創業，它一定需要一個更強的團隊過去。那如果有一個這樣更強的團隊，我們就應該放在去打華南市場，而不是說出海，也就是“攘外必先安內”。
Q：這個過程有可能會加速吧？
A：對，也有可能會在三年之內。
2 爲顧客提供超預期的用餐體驗
Q：作爲這兩年餐飲行業的一匹黑馬，您認爲蘭湘子做對了什么？
A：在我們做之前，其實商場也有一些小的區域品牌在做湘菜，但是他可能就是在單個城市去做，而且也都是400到600平方，帶包間。像我們就做了一些差異化，面積在200方左右，不設包間，不賣酒也不賣涼菜，然後人均消費比快餐高一點點。
用快餐的效率去做正餐，這是一個創新，也是基於對顧客底層需求的思考。就是我中午兩個小時的用餐時間，不想點外賣，想找個舒適的環境用一個小時用完一餐，然後還可以休息。沒有人發現顧客有這樣的需求，沒有人洞察到；但是我們洞察到了，提供了解決方案，所以就興起了。
Q：蘭湘子的核心優勢有哪些？
A：我們認爲，是給顧客提供了既好喫下飯又性價比高的一個工作餐，幫顧客解決了效率問題，這是從顧客層面來講。
那從企業經營的角度來講，怎么樣實現這一點？我覺得就是過去幾年我們一直在運營上做了很多的精細化，比如說我們圍繞着“上菜快，喫得爽”，就如何讓顧客覺得更快、更爽這兩件事情去做了很多的延展和提升。
比如說在快的維度上，我們從產品結構、動线和整個的運營模型上持續地在做優化。像我們就做了一個“25分鐘菜上齊”的承諾，不斷去說，堅持去做，在顧客心智上其實是形成了一定的影響和效果的。
在爽的維度上，我們也做了很多細節，比如說不好喫隨時可以退；比如說你點一碗米飯，沒喫飽，然後點第二碗，怕喫不完，那就可以只加半碗；還有紙巾和打包盒免費，點餐後超過25分鐘贈菜，等等。就是讓顧客在整個用餐的全鏈條有一個好的體驗，而不光是說你覺得好喫就可以。
我們就是用快餐的效率，去給消費者提供正餐的體驗，這其實是一種審美。翻譯成我們內部語言就是，蘭湘子是能夠爲顧客提供超預期的用餐體驗的那種餐廳。什么是超預期？就是你只掏50塊錢來消費，但是感受到了80塊錢的消費體驗。
Q：贈菜的情況多嗎？
A：我們去年一年大概送出去500萬（元），超時就要送。
Q：那也就是說隨着門店增多，還會上升？
A：對，是的。在這個方面我們是沒有做管控的，就是以顧客滿意爲准，在內部也沒有說送了之後要怎么去處理，都沒有。
3 爲顧客打造專屬活動
Q：爲什么會做“幹飯節”？
A：主要是想爲顧客打造一些專屬活動。蘭湘子的顧客以25—35歲的白領居多，他們（外出就餐）的底層需求是既要下飯又要好喫還要高性價比，這樣的一個剛需。既然是這樣，那我們就去給他打造“幹飯”的概念，配套出來的就是“幹飯節”。
通過幹飯節這樣的落地活動，讓他更快速、更深入地去了解蘭湘子這個菜是如何下飯、如何具有性價比，讓知道的顧客加深印象，同時讓不知道的顧客通過這個活動去了解。
Q：現在又有“新米節”？
A：“新米節”也是爲“幹飯節”去做的配套，本身的邏輯還是幹飯。就是我告訴你這是一碗好米，你可以選擇去蘭湘子的餐廳去喫，也可以买回去在家裏喫。這個米在門店和线上商城都可以买到。
Q：“幹飯節”辦了兩屆，效果怎樣？
A：我們用什么來衡量效果？第一個是話題的熱度，第二個是线下參與人數。不會說要通過這個節去幫助門店提升多少業績，更多的是看門店所在的商圈有多少人去參與這個活動，多少人走進幹飯節的現場去互動。
Q：“幹飯節”一般籌備需要多久？
A：兩個月。我們明年如果4月份做的話，可能從2月份就开始啓動，確定方案，然後3月份預熱，4月份开始做。每一次做也都在迭代，明年我們會讓它的熱度更高更持續，每年一個新意。
4 實現校企合作的三方共贏
Q：蘭湘子在發展過程中，會存在什么挑战？
A：主要有三點，第一個就是人才的規模化復制；第二個是產品標准的還原，這方面店越多難度越大；第三個是單店盈利模型的適配，就是從一线开始，到四线甚至於五线城市，面對不同的消費水平和用戶喜好，你的盈利模型和產品如何去適配的問題。
Q：在人才這一塊，蘭湘子有什么解決辦法？
A：我們現在是做了很多校企聯合的定向訓練班，比如廚師，我們跟新東方（烹飪學校）做了校企共建班，跟很多旅遊學院去做一些管培生的定向輸出和培訓計劃，再就是由自己的商學院提前去儲備人才。
Q：校企合作這方面有些什么經驗可以分享嗎？
A：經驗談不上，就說我們怎么做的吧。比如我們跟新東方合作，是把蘭湘子的廚房1:1建到學校，然後從產品的結構、文化、標准、流程去全面地跟學生做培訓。這就意味着一個新東方的學員，在他最後一年要畢業的時候，或者他剛入學的時候，他學的就是咱們的產品標准和文化。
我覺得這是很重要的一個點。就是說他不光是在學校學炒菜，同時還了解到有一個叫蘭湘子的品牌，他們是怎么做的，他的企業文化、顧客理念和發展規劃是什么，未來我去了會有怎樣的發展。蘭湘子是從文化到標准到技術全維度地去教，相當於我完全是把你當做我的一個新員工來培訓。
Q：這種模式成本不低吧？
A：在我們可接受範圍內。其實這也是個三方共贏的事：學校的就業率有保證，學生的就業能落實，我們企業的用人能解決。
Q：你們是怎么想到要這么做的？
A：這是一個自然產生的想法，就是大家覺得招不到人，人不夠用，那我們爲什么不跟烹飪學校去合作呢？就开始做。一开始可能是你給我輸出學生，輸出了之後發現這不是我想要的，已經進來的也會流失，那怎么辦？那我直接去學校幫你培訓，幫你講課。最後發現又不行，你這些設備不符合我的要求，那我就在你這裏建一個我的廚房。這一系列都是自然生長出來的，就是不斷去做、去思考、去復盤，然後不斷地去迭代，最後演變成現在這個模式。
Q：門店對服務員的年齡有要求嗎？
A：沒有什么要求，因爲現在整個行業都招不到人，幹服務行業的年輕人越來越少了。
Q：兼職呢？
A：兼職的模式我們還沒有完全跑通，它在服務體驗方面很難做到標准化，那兼職人員可能只能來做打掃衛生或者收台這樣的一些工作。但其實這些工作也是需要技術的，比如說熟手員工他可能1分鐘搞定收台，兼職可能就得3到5分鐘。
Q：遇到高峰期怎么辦？
A：我們現在對門店的要求是，你要按照節假日的用人需求去配置。如果你能夠拆成周內是全職員工、周末用兼職，你能配到那最好；你要配不到，那就必須按節假日滿配，你不能說因爲成本高就按周內來，然後周末湊合，那不行。
5 帶動全行業精細化管理
Q：蘭湘子對餐飲行業的貢獻，您認爲有哪些？
A：第一個，從品類維度來講的話，我覺得在湘菜的這個高速發展階段是做了貢獻的，讓更多的人進入湘菜這個賽道，也讓全國更多消費者去認識和了解了這個品類。
第二個，我覺得是在營銷層面。你看我們造節這個事，其實在餐飲行業去造節的不是特別多，真正把一個節持續做下去的就更少了。我覺得餐飲造節這塊，我們是起了一個積極帶頭作用。
第三個，就是從社會責任來說，我們從2019年的1家店到現在300多家店，爲社會創造了1萬個就業崗位。同時我們持續在做公益，到現在已經做了將近20期的公益活動，主要做的是鄉村教育，就是貧困地區、留守兒童的相關教育。我們會提供一些文具、書本，甚至於一些圖書角的捐贈、操場的完善，等等。這一來是讓那些孩子們感受到關懷；二來讓他們在外面的父母放心，知道有這樣一些社會群體去關注他；三來讓企業內部的夥伴去感受到企業對社會的責任，讓他在這個企業更有歸屬感，更愿意在這個企業去發展。
第四個，從精細化管理的角度來看，我覺得我們應該多多少少帶動了整個行業的高效率的精細化管理。
Q：精細化管理具體指的是什么？
A：第一個，從人才發展的角度來講，怎么去注重培養人才；第二個，從運營的精細化來講，怎么樣去注重顧客的體驗；第三個，從產品的結構和效率來講，如何去優化我們的效率。
我們在對外傳播或者行業分享時經常會去講這些事情，實際上也是在影響整個行業，起了一個帶頭和示範作用。
Q：效果怎么樣？
A：效果它是分階段的，比如說我們一开始的時候效果會很非常好，因爲做的人特別少；當你去傳播，去讓更多人一起做的時候，它的效果就減弱了。但從未來的角度來講，它肯定是持續去精進的。本質上我覺得企業到了一定的階段，它就是組織效率的競爭。
6 湘菜未來一定是大衆化的
Q：湘菜這兩年發展得很快，您覺得有哪些原因？
A：湘菜它本身下飯，有成癮性，口味的包容度比較高，顧客對這個品類的認知和接受度是比較廣泛的。在這個維度上，湘菜具有一定的廣譜效應。
Q：這些特點好像川菜也都有？
A：那是因爲川菜沒有一個像蘭湘子這樣的品牌去帶（笑）。另外湘菜還有一個最主要的點是什么呢？它的客單價整體是偏低的，更接近於大衆消費者的需求。雖然湘菜裏面也有人均一兩百的高端品牌，但是大部分它還是人均100以內的。
Q：它的價格比較親民。
A：是的。像現在喫一碗拉面可能都要三四十，但是我在蘭湘子，50塊錢就可以喫一頓正餐，這個對消費者來講還是很值的。
Q：那湘菜目前有什么問題或者說痛點？
A：第一個是產品的同質化比較嚴重；第二個更嚴重的是價格內卷，這樣一些不良競爭可能會把整個市場帶得比較困難；第三個就是規模化之後標准的落地，像我們，如何保證全國300多家店的口碑是一致的，這就是問題。
Q：湘菜未來的發展趨勢會是怎樣？
A：湘菜這個賽道，我覺得未來它一定是大衆化的，高端的湘菜品牌會越來越難。根據目前的經濟形勢和國家的政策來講，通過相關渠道和平台的數據來看，川湘菜它本身主流的消費人群，就是人均40—60、60—80元。從今年整個平台的大數據來看，人均超過120元的湘菜品牌是持續在關店的，新增的幾乎很少。然後集中爆發的，就基本上在40—60元這個賽道，就是我們這個賽道。
那種高端的川湘菜品牌，它可能就會有一定的稀缺性和獨特性，不會大面積發展，也不會再長出特別大的品牌。
在消費者的心裏面，他對各個菜系的代表菜和人均消費，其實是有一定認知的。如果你超越或者顛覆了他那個認知，大概也是沒有市場的。
Q：在營銷方面湘菜能夠有什么突破？
A：營銷它一直是個錦上添花的東西，我覺得更重要的一點還是基於自己品牌的客群，怎么樣給顧客提供更好的體驗，然後說到做到。我覺得，好的營銷就是你說的真正都給顧客做到了。
另外現在大家更愿意线上化，但是也要去照顧到那一部分不能或不愿意线上化的顧客的體驗，這個非常重要。營銷就應該在現場。
7 同質化的解決辦法
Q：剛剛說到產品同質化，這個問題有什么辦法解決嗎？
A：我覺得是需要去找一些特色和差異化的點，大家在做的時候，可能90%的產品跟同行是一樣的，但是一定要有10%的產品是有差異的，這是每個企業要去挖掘的點。
Q：這個難度不小。
A：可能大家更多地會聚焦在兩方面，一個是那些經典產品有沒有可能有新的口味，第二個就是你在整個出品形式或者食材上怎么創新。
其實解決同質化的問題，不是說要造一個新的東西出來，它一定是顧客已有認知的一個重新組合，比如說有個A產品和B產品，最後看A、B怎么組合，類似於這種這種差異化。
再有，我的理解，這個差異化它不是簡簡單單從產品那邊去解決的。比如說蘭湘子解決的差異化是什么？就是我不但好喫、性價比高，我還能夠上菜快。
Q：那大家都跟你一樣了怎么辦？甚至還有人比你更便宜、更快，那怎么辦？
A：對，這不光是我們，也是每個品牌都要去思考的。這個時候就要繼續迭代，挖掘新的差異化。
Q：這是不是跟企業的品牌建設有關？
A：有很大關系，就是看從哪個維度去挖掘你自己的優勢和特點。
Q：這個不斷地去挖掘差異化的過程，會不會比較痛苦？
A：談不上痛苦，就比較焦慮吧，因爲你要在一個很廣譜的消費賽道去找自己的差異性。舉個簡單例子，比如說一份辣椒炒肉，你怎么樣去讓消費者覺得你的辣椒炒肉不一樣？是從背景還是從口味，還是從食材或者價格去說？再有，說出來後顧客是不是一定就認？這是一個長久的課題。
Q：壓力大嗎？
A：會比較大。比如說五年前人均50塊錢左右的湘菜賽道，連鎖化運營沒有幾個人做，但是現在大家都在做。並且不光是湘菜，川菜也做，粵菜也做，然後江西小炒、陝菜小炒、雲南小炒等等各種小炒，大家都在做，也都是五六十的客單價。
因爲大家發現蘭湘子成功了，它就是踩着人均50這個賽道成功的，所以都去幹，這個時候競爭就加劇了。那憑什么讓顧客選擇你？憑什么讓顧客持續選擇你？那你就要跳出這個圈子，去做些什么不一樣的。
8 要重點關注和提升經營管理
Q：最後一個問題，在當前這種環境下，蘭湘子能夠逆勢增長，您有什么建議給餐飲同行？
A：我想說有三點：第一個是順應市場變化。現在大家都在焦慮，動不動就感慨內卷啊、太難了啊，其實這些都解決不了問題。行業在變化，經濟形勢在變化，消費者的需求在變化，我們怎么順應這個變化？面對這樣一個變化，我們應該做什么來改變？
第二個是洞察顧客需求。在這個變化的過程中，你的消費群體發生了什么樣的變化？他們需求發生了什么變化？他們對整個的用餐期待又發生了哪些迭代？這個是我們要去洞察的。
第三個是提升經營管理。在這樣一個經濟下行的情況下，各種成本又在增高，我們內部的管理如何去做精細化的優化、迭代？比如說成本，在不同的階段、不同的規模，你在總成本領先這塊要做不同的動作，看怎么樣通過運營效率的提升去優化整個內部成本的結構，怎么樣通過管理讓你的毛利有一些提升的機會點。
未來三年，我覺得特別是第三點，是很多連鎖企業要去關注和提升的重點。如果這個做不到的話，那一定會有一大批企業沒法活下去。
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