激蕩三十年：白酒的舊王與新王
一瓶高端白酒的價格是多少？在上世紀80年代，答案是8元。但等到1988年名酒價格管制放开後，簡直換了天地。
當年的一份價格表顯示，500克一瓶的茅台在北京地區售價295元，足足漲了36倍。次年，“國家專賣”正式取消，白酒完全走入市場經濟。
那是時代的分水嶺，也是白酒行業的分水嶺。
80年代末的白酒市場，還沒有“鐵打的茅五，流水的小三”說法。那時的五糧液並不拔尖，茅台也是作坊式生產，連參評國務院的“國家一級企業”都沒通過。
當時的酒王是汾酒。
放开定價權後，汾酒因出酒率高產能規模大，連續六年佔據銷售榜首。1991年，杏花村汾酒廠躍居全國最大工業企業第92位，在全國食品飲料行業裏排第一，成爲了名副其實的汾老大。
此後，汾老大爲了進一步擴大市場，主動降價，幻想用低價佔領中國人的酒桌。
而事實證明，價格战在白酒行業並不是金科玉律。
“名酒變民酒”的結果是，汾酒逐漸在市場的競爭中失去品牌力和龍頭地位，1995年汾酒的營業收入已跌到第八位，不及五糧液的二分之一。
實際上，汾酒也不是唯一走錯路的名酒，還有同時期的瀘州老窖。
彼時瀘州老窖爲迎合大衆消費提升銷量，將瀘州老窖特曲定位爲大衆品牌。由於大衆酒銷售門檻低，管理難度大，價格秩序混亂，再加上低價格損害品牌形象，瀘州老窖的品牌力和品牌形象开始落後於名酒價格管制放开後提價的五糧液、茅台以及劍南春。
但當時也有反其道行之的名酒，比如五糧液。
名酒價格管制放开後，五糧液一邊提價一邊擴建，保住了品牌力和質量又解決了產能問題，五糧液逐步成爲中國酒類企業規模效益之冠。1995年還拿下了“中國酒業大王”稱號，一舉奠定了其未來十余年輝煌的基礎。
而同時期的茅台無論是產能還是營收，都還是弟弟，例如1998年茅台營收6.28億，不及五糧液當年的四分之一，甚至比五糧液1995年的9.1億營收還要低。
如果將名酒價格管制放开，看作是第一輪興衰更替的轉折點，那么白酒行業從計劃體制轉向市場體制的過程，也是一次新王與舊王的交接。
這一輪的興衰起伏，五糧液是最大的受益者，汾酒和瀘州老窖成爲失意者，茅台則蟄伏在角落等待時機。
“五老大”現身
汾酒的下坡路在1997年後又走了一段時間，但這也不能完全怪它。
1998年山西文水縣的一個農民用工業甲醇制造假酒，造成震驚全國的“1·26”山西毒液案，使27人喪生、222人中毒入院，整個山西白酒市場遭到了前所未有的打擊。
盡管汾酒與該案無關，但是山西汾酒產品銷售嚴重受挫。加之汾酒公司產品竹葉青酒稅賦大幅提高，以及東南亞金融危機和宏觀經濟內需不足等因素影響，汾酒1998年業績大幅下滑。自此，汾酒徹底退出高端白酒品牌競爭陣營。
同時期的瀘州老窖，也因前期“名酒變民酒”的錯誤定位，以及公司內部不同派系之間的战略分歧，使得有名酒稱號的瀘州老窖特曲徹底淪爲普通白酒，喪失了與茅台和五糧液爭奪高端白酒市場份額的機會。
五糧液當時未受假酒波及而且定位也很准，但也着實被東南亞金融危機打了一個措手不及。思前想後，當時的五糧液領導班子決定走“OEM模式”。
簡單來說，五糧液爲了佔領更多的中檔酒市場推出了多品牌战略，“五糧春”、“金六福”、“瀏陽河”、“京酒”等就在那時推出。同時，五糧液在1995年—2002年完成了第五次擴建，產能充足。
受益於品牌定位、產能優勢和OEM代工的發展，1998年五糧液一家的營業收入（28.1億元）比二到四名白酒行業上市公司營業收入之和（25.2億元）還要多。發展到2003年，五糧液的營業收入（63.3億元）已經比二到五名營業收入之和（58.2億元）還多，五糧液成爲名副其實的“一代酒王”。
OEM模式和多品牌战略雖然給五糧液帶來了效益之冠，但百余個品牌也不斷侵蝕着主品牌的高端形象，其後果就是渠道利潤被削弱，且因大商崛起與廠家形成博弈關系。
以上種種原因實際上爲後來五糧液在白酒行業黃金十年（2003-2012）的發展中，被茅台從營業收入、淨利潤、渠道價差、終端零售價格等方面全面超越埋下了隱憂和伏筆。
而同時期的茅台，一邊打造“國酒茅台”一邊豐富產品定位，順帶手完成了企業改制和產能積澱，同時在營銷和渠道上又積極拓展。
總的來說，茅台的這一套打法是瞄着五糧液打的。
五糧液是多品牌，茅台就用不同年份的價格差異，以及同一品牌下的不同產品，穩定了市場。例如茅台15年、30年、50年等年份酒，43度和38度低度酒，茅台王子酒、茅台迎賓酒等系列酒。
再配合營銷體制改革、產能擴充等，奠定了自己獨一無二的市場地位。
白酒行業這一階段的興衰更替，本質上還是上一輪战略的延伸。
沒有“名酒變民酒”的五糧液和茅台，因爲延續了此前的高端战略，所以即使在外部環境縮緊的情況下，依舊沿用提價或穩價策略，維持了自己的品牌形象和高端战略。
相反，在關鍵時間節點战略選擇失誤的瀘州老窖和汾酒，錯誤的認爲白酒的競爭格局是低端優於高端，並且忽視低端競爭格局的殘酷性，從而將自己之前已經積累的品牌優勢消耗殆盡。
反觀茅台，在這個階段實際上只幹了一件事，區別於五糧液的大开大合，搞起了精細化運營，品牌文化故事、產品結構、渠道利潤和渠道運作模式等都是悄無聲息的穩步構建。
所以白酒行業前十幾年單憑價格和產能塑造品牌形象就能脫穎而出的战略正確，已經悄悄的被替換成精細化和模塊化運營。
五老大失速
五糧液從1998年开始實行的OEM代工制和品牌买斷包銷，在經過5年的發展後也走到了岔路口。
2002年，五糧液家族已發展有百余個品牌，雖然衆多品牌具有不同價位、針對不同層次消費者，但是多品牌效益也开始反噬。
一方面，各個子品牌紛紛進行殺價促銷，紛爭不斷，造成渠道利潤微薄。同時因爲不同品牌價格不一，但是卻和主品牌的外在形象類似，一定程度上稀釋了主品牌高端形象；
另一方面，OEM模式的發展既成就了廠家，同時也成就了一批大商，而在廠家不掌握核心渠道和消費者資源的情況下，這一批大商實際上削弱了廠家對一线市場的洞察和掌控能力。並且，以“金六福”爲代表的各子品牌开始自立門戶，五糧液的面臨被拆家的風險。
種種反噬傳遞到最後，就成了五糧液的渠道價格體系被衝擊，經銷商利潤逐步落後於茅台。
安信證券的調研數據顯示，盡管2007年4月茅台零售終端價（448元）才高於五糧液零售終端價（438元），但是茅台五糧液的渠道利潤價差在2006年1月就已經有了。
而這種利潤價差以及隨後進一步擴大的終端零售價價差，代表着五糧液品牌價值的下降和市場供需結構的悄然變化。
同時伴隨着這種變化，茅台渠道利潤進一步鞏固，反過來又加強了茅台經銷商的渠道推力和促進了茅台品牌力的進一步提升。
事實上，高端白酒在黃金十年的比拼，已經不再是產能了，更多是公司治理結構、品牌文化故事、產品梯次結構、渠道利潤體系、市場渠道把控能力等細節化的模塊。
比如瀘州老窖喪失了與茅台和五糧液爭奪高端白酒市場份額的機會後，於2001年正式推出“國窖1573”。
受益於整個白酒行業量價齊升的行業發展趨勢，國窖1573 正確的產品定位等因素，瀘州老窖營業收入從2003年的11.8億元增長至2012年的115.6億元。
同時，2009年在深交所上市的江蘇洋河股份，憑借着其獨特的人海式渠道營銷模式，也取得了非常不錯的發展。根據2012年年報，洋河股份的營業收入爲172.7億元，僅次於茅台和五糧液，在白酒行業中位列第三。
白酒行業的黃金十年，本質上是整個行業由粗狂式發展到精細化運作的過程。
單純的通過擴產和提價來提升品牌力的战略已經稍顯單薄了，企業治理結構（例如完善的股權治理結構）、品牌故事文化的營造、產品結構的劃分、渠道利潤的厚薄等精細化和模塊化的營銷細節开始影響白酒企業的品牌力和品牌形象。
茅台“稱王”
某種程度上，高端白酒是如同奢侈品的存在。而如果一旦這樣想，那么按照奢侈品的規則，高端白酒的成功祕訣就很好理解了——多做有錢人的生意。
這一點其實在上白酒行業上半程的競爭中，五糧液應該算是三好學生：深刻洞察了隨名酒價格放开和人民生活水平提升後名酒市場的需求。
但是在黃金十年的發展中，受限於對白酒主業發展的判斷失誤、多元化和自身股權治理架構問題、以及买斷包銷和OEM代工所帶來的渠道和產品結構問題，五糧液的品牌力逐漸被茅台超越。
而茅台的後來居上，則是因爲洞察力優於同行。預判到了隨着產能擴張所帶來的行業無序增長，除了泡沫化和激烈競爭，未來行業格局可能將面臨重新洗牌，同時政策性因素影響行業發展的風險在增加。
正是由於前瞻性的行業洞察，茅台才敢在2012年有較高渠道價差（批發價-出廠價）的時候將出廠價從提升200元（619-819）。
即便之後行業馬上遭遇限制三公消費後的大調整，批發價格和終端表現價格一路下滑，但是茅台始終堅挺819元的出廠價不變，正是這一舉措，在行業很艱難的時候，維護了經銷商信心，同時保全了茅台的品牌價值。
並且，關鍵時刻用郭德綱的話說，生意好不好，也得看同行襯托。
2013年-2016年行業下行期間，茅台的競爭對手五糧液和瀘州老窖先後出現了战略級錯誤，先提價後降價的操作不僅有所品牌形象，還直接爲茅台貢獻了不少優質經銷商。
這就是五糧液和瀘州老窖沒有搞懂高端白酒的奢侈品屬性，越是大環境不好奢侈品提價越歡。
有人統計過，疫情三年LV出現過一年內提價三次，單次漲幅最高達到15%；Dior稍遜一籌，平均漲幅也有10%以上；提價最勤還是Chanel，三年漲幅超過60%。
雖說白酒的奢侈品屬性沒有那么重，但對於高淨值人群的篩選，酒企真應該組團去參訪學習。
所以在行業面臨調整時，茅台的洞察力和不降價（甚至提價），就足以碾壓一衆酒企了。以至於今天的茅台冰淇淋、醬香拿鐵，本質上還是奢侈品的玩法，用聯名的方式擴大圈層影響力，作用類似於LV的香水或者愛馬仕的鑰匙扣，在年輕人心中種下一顆渴望的種子。
尾聲
高端白酒的興衰沉浮，本質上也是白酒文化鄙視鏈的成型之旅。
在奢侈品圈常年流傳着一條鄙視鏈，坐在頂端的愛馬仕是絕對王者的存在，余下的迪奧、香奈兒、LV互相鄙視。
相應的，在中國白酒圈也流行着一本《白酒歧視指南》。絕對王者的位置毫無疑問是茅台，次一級是五糧液、國窖和汾酒。
而這本歧視指南的背後成因，正是我們今天的文章核心：
對於企業經營而言，誰在战略層面犯錯誤少，誰能洞察經濟發展規律，並且順勢而爲前瞻性的做出战略布局，對於企業的經營發展至關重要。
典型如五糧液，如果當年不選擇买斷包銷和OEM代工制，那么今天絕對王者的位置還是不是茅台就很難說了。
所以不想當將軍的士兵不是好士兵，不想成爲茅台的白酒不是好白酒。問題是，下一個興衰更替到來時，會不會有別的新王出現，也是一件說不准的事情。
參考資料
[1] 從一千噸到巨無霸：改革开放四十五年中的茅台鏡像, 智谷趨勢
[2] 價格的战爭，一瓶酒從7元到3000元要走多久？酒訊銳觀察
[3] 中國白酒悲慘世界：寡頭割據弱者瀕死，行業前五獨吞90%利潤，新商業要參
[4] 五糧液深度：解決兩大問題，“二次創業”將迎碩果 , 安信證券
[5] 不想做茅台，不是好白酒, 有數DataVision
[6] 中產這點小錢，奢侈品看不上, 遠川研究所
[7] 白酒Ⅱ行業深度報告：白酒龍頭企業興衰沉浮的啓示與展望, 首創證券
標題：激蕩三十年：白酒的舊王與新王
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