燕京啤酒跨界破局：國民汽水能否再造一個U8奇跡

燕京啤酒跨界飲料市場的本質，是存量競爭時代的增量探索。

若能在3年內實現全國化布局（目標銷量50萬噸），燕京或可復制U8的成功路徑，在“後啤酒時代”开闢百億級新增量。

這場跨界實驗，或將重塑中國飲料行業的競爭格局。

新品出擊：三重風味撬動佐餐經濟

2025年3月，燕京啤酒以玻璃瓶裝的倍斯特嘉檳汽水叩響飲料市場大門。這款定位“佐餐伴侶”的國民汽水，以橙味、荔枝味、果味三款風味爲核心，在包裝設計上延續啤酒瓶的經典造型，既呼應餐飲場景的儀式感，又暗藏“啤酒+汽水”的消費組合野心。

开瓶時“嘭”的一聲，不僅釋放出清甜果香，更炸开了燕京啤酒多元化战略的破冰信號。

战略意圖解碼

1. 存量市場的突圍：中國啤酒產量連續五年下滑，2024年規模以上企業產量3590萬千升，同比下降1.9%。而同期碳酸飲料市場規模以8.58%的年增速狂奔，預計2027年達1622億元。燕京此舉如同在啤酒紅海中架起通往飲料藍海的浮橋。

2. 渠道價值的二次變現：燕京U8在餐飲渠道佔據13%的市場份額，覆蓋全國超50萬家終端。倍斯特汽水憑借與啤酒渠道90%的重合度，可實現“零邊際成本鋪貨”——經銷商無需額外开拓網絡，貨架上的玻璃瓶陣列自然形成消費暗示。

3. 年輕化战略的延伸：從籤約王一博到推出“燕京社區酒號”，品牌正將“有你文化”從啤酒向泛飲品領域滲透。荔枝味汽水與Z世代偏好的果味風潮共振，玻璃瓶設計則復刻了年輕人追捧的復古國潮美學。

行業鏡鑑：啤酒巨頭的汽水博弈史

1、國際經驗：巨頭的雙线作战

百威英博旗下擁有激浪（Mountain Dew）汽水，嘉士伯控股怡泉，這些跨國巨頭通過“啤酒+軟飲”組合拳，既對衝了酒精消費波動風險，又實現了渠道效能最大化。

數據顯示，啤酒企業運營軟飲可使單店利潤提升15%-20%。但國際品牌在華遭遇“水土不服”——激浪2024年在華銷量不足百事可樂的1%，印證了本土化口味研發的重要性。

2、國內試水：冰峰與烏蘇的啓示

區域品牌的困局：西安冰峰固守200公裏銷售半徑，2024年省外市場佔比不足5%，印證了地方品牌全國化需突破供應鏈與品牌認知的雙重枷鎖。

反向操作的成功：重慶啤酒借夏日紛果酒打开女性市場，2024年該品類貢獻13%營收增長。這啓示燕京：汽水不僅是啤酒的替代品，更可成爲拓展新消費群體的入口。

3、數據警示：大單品的雙刃劍

青島啤酒王子海藻蘇打水曾創下年銷5億神話，但2024年銷量腰斬。過度依賴餐飲渠道導致家庭消費場景缺失，暴露出單一場景依賴的風險。這爲倍斯特敲響警鐘——需平衡即飲與零售場景，避免淪爲“餐廳特供”。

業績透視：飲料能否成爲第二增長曲线

1、燕京的復興密碼

2024年燕京啤酒淨利潤同比增長55%-70%，扣非淨利潤增幅近90%。這份亮眼成績單的背後，是U8大單品战略的成功——該產品年銷量突破60萬噸，帶動中高端產品收入佔比提升至68.54%。

而今，倍斯特汽水正試圖復制U8的渠道神話：依托現有經銷商網絡，計劃3年內覆蓋80%的U8終端，目標年銷15億元。

2、消費趨勢的三大轉向

健康化浪潮：低糖汽水在2024年线上銷量增長47%，燕京特別強調倍斯特“零防腐劑”配方，直擊消費者健康焦慮。

場景細分化：KTV場景飲料消費增長32%，火鍋店佐餐飲料客單價提升至18元。倍斯特與炸雞、火鍋的捆綁營銷，正是對“情緒消費”的精准捕捉。

南北口味战爭：北方消費者偏好8-10元/瓶的“汽足量大”，南方則傾向5-8元的精致包裝。燕京採取“北玻璃瓶+南易拉罐”的差異化鋪貨策略，展現靈活的市場應對。

破局關鍵：從渠道紅利到心智佔領

當前倍斯特的初战告捷，本質是渠道協同帶來的效率紅利。但要真正實現“再造U8”的野心，還需跨越三重關卡：

味覺記憶的構建：能否像北冰洋橙味汽水般形成味覺符號，決定產品生命周期。

家庭消費場景突破：需打破“佐餐=餐廳”的思維定式，开發家庭裝、迷你裝等細分產品。

年輕社交流量轉化：參考元氣森林通過小紅書種草實現45%的復購率，倍斯特需在抖音、B站开闢內容战場。

這場跨界战役的終局，不是簡單增加一個品類，而是重構消費場景的生態系統。當玻璃瓶中的氣泡升騰而起，映照出的不僅是燕京的轉型決心，更是中國快消品行業“無界競爭”的新紀元。

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