三得利，東方酒企的全球化拓展樣本｜國際酒飲觀察

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隨着消費形勢變化，眼下中國酒業已進入深度調整期，而企業當前面臨的周期性挑战，曾經在其他國家的歷史上上演。21世紀經濟報道推出“國際酒飲觀察”系列報道，希望通過對國際酒企的持續觀察，能爲中國酒業應對周期提供可供借鑑的經驗。本期報道聚焦日本酒企三得利，通過解析其全球化拓展之路，找到其逐步轉變爲一家業務多元化的國際企業的“祕密”。

21世紀經濟報道記者肖夏 重慶報道

全球頂級烈酒公司有哪些？

問國內外各家AI模型，帝亞吉歐、保樂力加、百加得、茅台、五糧液等名字都出現在答案中。如果將營收體量、全球布局綜合納入考量，帝亞吉歐、保樂力加之外，還有一個名字反復出現——三得利。

三得利的歷史可以追溯至1899年，其前身只是一家日本的葡萄酒進口商。

三得利集團（Suntory Holdings Ltd.）前不久披露了2024年業績，全年扣除酒稅後收入30797億日元（約人民幣1496億元），同比增長4.3%，扣除酒稅後收入首次超過3萬億日元，其中約1萬億元來自酒類業務，超過一半收入來自日本以外市場，成爲少數收入全球化的東方酒企。

面臨人口總量拐點、消費情緒疲軟，近年不少中國企業开始翻查日本企業史，希望從他們在高速增長期之後的轉型歷程中找到答案。

在總量持續下行的中國酒業，三得利成爲不少酒企關注的對象，尤其是一些已經开始布局威士忌的中國酒企。

回顧其發展歷程，盡管是日本酒企，三得利很早就开始積極拓展非烈酒、非酒飲品類，並向海外拓展，逐步轉變爲一家業務多元化的國際企業。其品類拓展和海外布局的過程，對正在尋求新增長曲线的中國酒企有借鑑意義。

東方的威士忌大廠

嚴格來說，從酒起家的三得利，如今是一家以飲品爲主業的公司，收入主要是來自非酒精飲料。

前不久披露的2024年財報顯示，去年三得利集團來自“飲料及食品”的收入佔到55%，主要是無酒精飲料、加工食品；來自“酒精飲料”的收入佔比只有34%，包括烈酒、啤酒、葡萄酒、預調酒等。

（三得利集團2024年不同業務收入構成，來自官網）

但三得利更多盈利還是來自酒。

以2023年爲例，酒精飲料的盈利約1756億元，非酒精飲料和食品的盈利約1659億元。在日本本土酒飲市場，三得利在威士忌、預調酒、葡萄酒品類位居第一。

上個世紀前半葉，在第一代掌門人掌舵期間，三得利就已經建立了酒飲主業的根基。

1899年，鳥井信治郎在大阪以銷售進口西班牙葡萄酒起家。彼時日本正處於全方位西化的初期，西班牙葡萄酒並不符合日本人的口味。他花了八年時間开發出適合日本人口感的赤玉紅酒，主打“國產”，成爲至今仍在銷售的暢銷品。

20世紀20年代，他用赤玉紅酒的收益建設了日本首家麥芽威士忌酒廠“山崎蒸餾廠”，又在30年代开設了葡萄酒莊，並在30年代和40年代先後推出了暢銷至今的“角瓶”威士忌和平價定位的Torys威士忌。

此後，第二代掌門人掌舵，三得利繼續專注威士忌品類取得成功，並初步探索海外業務和非酒精飲料業務。

20世紀60年代，日本經濟开始騰飛。在第二代掌門人佐治敬三領導下，三得利在日本开設了上千家Torys酒吧推廣威士忌產品，專門推出雜志《洋酒天國》介紹威士忌相關知識、开展“喝Torys，飛夏威夷”的營銷，推動威士忌在大衆階層普及。加上战後不久推出的高檔威士忌Suntory Old，三得利與威士忌品類實現了綁定，奠定在日本威士忌市場的龍頭地位。用佐治敬三的話說，當時銷售好到只要是生產出來就能賣得出去的地步。

（Suntory Old和角瓶是三得利的暢銷產品）

此後三得利在山崎蒸餾廠之後又投資了第二家威士忌蒸餾廠“白州”，1984年推出了單一麥芽威士忌“山崎”，1989年推出了調和威士忌“響”。

在此期間，三得利也看上了啤酒的潛力，早在20世紀60年代就开始嘗試啤酒業務，不過很長時間內都未能打破朝日、札幌、麒麟三大品牌主導日本啤酒市場的格局。

三得利的視野轉向其他國家。

先是1962年，三得利的威士忌开始進入美國市場。不過最初銷量幾乎可以忽略不計。美國有本土的波本威士忌，蘇格蘭威士忌、愛爾蘭威士忌也都有份額，年輕的日本威士忌還沒有獲得廣泛認可。

20世紀70年代，中日邦交正常化，佐治敬三成爲首批訪華的日本商界領導之一，三得利也從1979年开始向中國出口威士忌。

隨着中國邁入改革开放時期，三得利开始在中國投資，但並未選擇優勢的威士忌品類，而是更符合當時中國國情的啤酒。1984年，三得利與中信集團合資，建設了中國第一家中外合資啤酒廠“江蘇三得利食品有限公司”。

與此同時，日本的酒類消費迎來了拐點。

清酒在20世紀70年代後半期开始下滑，威士忌、白蘭地消費量1983年見頂，80年代後半期顯著下跌，到1992年日本的人均酒類消費量見頂，幾年後啤酒也开始下滑。其背後原因是高速經濟增長逐漸難以爲繼，同時日本人口增長乏力，泡沫經濟破滅進一步打擊消費。

三得利在威士忌業務鼎盛時，意識到了過於依賴單一品類的風險。

1981年，三得利推出了無糖茶飲“三得利烏龍茶”，主打來自中國福建的優質茶葉，此後不斷擴充茶飲品類。1987年其推出了“WEST咖啡”，便是後來經常位居日本即飲咖啡市場第一的“Boss咖啡”。

（三得利烏龍茶在中國市場已經系列化）

如今來看，烏龍茶順應了大衆健康意識覺醒的趨勢，咖啡滿足打工人對提神醒腦的即時需求，兩者都抓住了大衆飲料需求從碳酸飲料向健康飲料、功能飲料轉移的趨勢。

從此，三得利邁上了向非酒飲品類的擴張之路。

出海：從合資到並購

泡沫經濟破滅的1990年，三得利迎來第三任掌門人鳥井信一郎，他掌舵超過十年。

這一階段，三得利不僅推出了“白州”，三大高端威士忌系列成型，在日本國內還推出了低麥芽發泡酒（口感接近啤酒，但使用大米、玉米降低麥芽比例）、預調酒。

這些價格、度數相對更低的酒精飲品，一方面滿足了經濟緊縮周期民衆對性價比的追求，另一方面也順應日本家庭小型化、原子化的小酌、獨飲場景。低度酒的拓展，爲後來三得利進一步發展預調酒奠定了基礎。

在日本以外，1995年三得利成立了三得利啤酒上海有限公司，主打與當時市面上啤酒不同的清爽口感，一度在上海站穩腳跟，同一年也將飲料業務帶入中國市場。後於2013年，三得利與青島啤酒又开展過合資合作。

不過這一階段，除了部分與中方合資的業務，三得利在中國的業務主要依靠日系便利店、日式餐飲、日企客戶在大城市拓展，雖然積攢了口碑，渠道拓展相對緩慢，彼時中國消費者對於洋酒、飲料的需求與日本市場有較大差異，渠道的擴張模式也明顯不同。

但在美國市場，三得利卻有了突破。1999年，三得利和百事組建合資裝瓶公司PBV，此後多年不斷並購其他百事裝瓶商，成爲百事最大的私有裝瓶商，三得利借此布局美國飲料市場。

2001年，第四代掌門人佐治信忠上任，此後十幾年間推動三得利在多元化、國際化方面前進了一大步。

首先是進一步擴充非酒精飲料品類。

2004年，三得利推出了伊右衛門綠茶，強調日式茶飲文化，如今在日本即飲綠茶市場份額僅次於伊藤園。

2005年和2009年，三得利分別推出了-196 Strong Zero、和樂怡，進一步擴大預調酒品類。前者主打-196°C的溫度下把整顆水果凍結後打碎浸漬在酒裏的“黑科技”，酒精度高、甜度低，後者賣是微醺，酒精度低、有一定甜度，分別針對男性、女性消費者和聚餐、獨酌等不同場景。

（酒精度3度的和樂怡主要針對女性消費者，已進入中國市場）

長期虧損的啤酒也迎來了轉機。三得利2005年推出了萬志啤酒（the Premium Malts）的改良版，定位高端啤酒，並用威士忌業務打下的餐飲渠道开展大規模推廣，三年後終於成爲日本第一大高端啤酒，並在投身啤酒業務幾十年後首次實現了盈利。此後萬志啤酒持續擴充品類，目前三得利在日本啤酒市場躋身前三。

在海外市場，三得利不再滿足於出口、合資，啓動了一系列跨國並購。

2008年，三得利以6億美元收購新西蘭能量飲料Frucor，2009年以40億美元收購了法國飲料企業法奇那-怡泉集團（Orangina-Schweppes），借此布局歐洲和大洋洲市場。2010年，三得利收購了中國的ASC精品酒業，开始在中國運營葡萄酒業務。

到2012年，整個三得利集團的非酒精飲料業務收入佔比已經超過一半。

2013年，三得利以17億美元收購了葛蘭素史克旗下的利賓納（Ribena）、葡萄適（Lucozade）飲料品牌，並在這一年收購百事飲料越南公司51%的股份，進軍越南市場。

也是這一年，三得利將旗下食品飲料業務掛牌上市，目前其市值超過1.5萬億日元（人民幣約745億元）。

第二年，在歷史上首位外聘掌門人新浪剛史推動下，三得利迎來其百年歷史上最大的一筆並購，以共計160億美元的代價收購了美國知名威士忌金賓（Jim Beam）背後的賓公司（Beam Inc.）。

（三得利國際酒飲的產品线，來自官網）

這筆並購讓三得利獲得了金賓、美格（Maker's Mark）等一批美國波本威士忌以及蘇格蘭威士忌、龍舌蘭等其他烈酒品類，三得利在全球威士忌行業的地位迅速躍升至前列，實現了從區域品牌向國際巨頭的飛躍。

一系列並購也讓三得利的國際收入佔比持續攀升。21世紀初，三得利至少八九成的收入來自日本國內。多起海外並購後，2010年三得利的海外收入佔比首次突破20%。2014年收購賓公司後，海外收入佔比大幅提升至36%。2024年，三得利海外收入（含酒稅）佔比52%，超過一半。

（三得利來自日本以外市場收入變化，21記者依據財報整理）

如果收購後只是維持各國的現有業務，國際化只能算浮在面上。三得利進行收購後，會根據市場情況將收購的品牌導入其他市場，比如將利賓納等收購等飲料品類導入亞洲市場、將日本本土的和樂怡預調酒引入中國市場，同時也借助收購而接入的海外渠道推廣自身的核心產品。

在收購賓公司後，山崎、白州、響等高端威士忌搭上了後者的渠道快車，在美國高端市場加大了布局。在开市客（Costco）、Trader's Joe、Whole Foods等美國知名超市，山崎、白州、響、季等三得利威士忌已經全面鋪开。

收購賓公司後，三得利的國際酒飲業務一度更名爲“賓-三得利”，去年重新更名爲“三得利全球酒飲（Suntory Global Spirits）”。

堅守主業 順應趨勢

三得利的發展歷程，對於中國酒企到底有哪些借鑑意義？

首先是順應大衆消費需求，不斷調整布局。

日本19世紀後期到20世紀高速增長期長達一百多年對於西洋文化的熱衷，爲威士忌、葡萄酒等西方酒飲在日本打开了局面，因此早期的三得利完全以西洋酒飲爲發展目標，通過布局酒吧等线下渠道、普及洋酒文化獲得了成功。

到了20世紀末，日本高速增長期步入尾聲、人口增長放緩、家庭規模小型化，烈酒消費需求迎來拐點。三得利沒有固守烈酒品類，而是適時發展低度酒、預調酒以及非酒精飲料，滿足消費者的健康意識，同時滿足年輕人居家飲酒的需求。

應對不同市場的需求，三得利也針對性推出了產品。比如在中國，三得利推出的沁系列果味飲料，就是針對消費者對低糖果味飲料的需求。

對於中國酒企而言，面臨白酒、啤酒、葡萄酒消費總量持續下行，固守原有品類、原有消費人群、原有的消費場景，面臨瓶頸只是早晚的問題。如何提升年輕消費者的興趣，是酒企繞不开的必答題。

其次是理解年輕一代的消費偏好喜好，推出適合新消費場景的飲品。

比如本世紀初期日本威士忌消費低迷、威士忌酒吧文化已經不再時興，三得利在面向年輕人推廣威士忌時，並沒有採取高姿態推廣純飲，而是主動推廣Highball（加冰加蘇打水）等降低酒精濃度的飲用方式，並推出專門全自動機器制作Highball方便线下制作，改變了年輕人對於飲用威士忌“老氣”的印象，還推出了罐裝的Highball角瓶威士忌，帶動威士忌消費復興。

（三得利的Highball設備助推了威士忌消費復興，來自華泰證券研報）

三得利推出的預調酒，很早就考慮到不同消費場景的需求。最初只有一個酒精度的-196 Strong Zero，後來發展出不同酒精度、不同糖度的多個版本。如今來看，國內銳澳雞尾酒（Rio）以不同酒精度劃分的預調酒產品线，就從中有所借鑑。

對於中國酒企而言，其啓示在於，要培育年輕一代消費者，並非僅僅是在營銷物料上投其所好，更不應抱有“等年輕人長大就懂酒”的保守態度，而是應該充分了解年輕一代酒飲消費需求、消費場景的新變化，在營銷、產品、場景等方面進行針對性投入。

而對於加碼威士忌業務的中國酒企來說，其啓示在於要充分理解中國消費者對於威士忌的消費認知，提供適配其消費需求的產品，而非將白酒等其他品類的經驗再復制一遍。

同時，堅持核心主業，積極利用合資、並購手段。

雖然過去四十多年來不斷推出飲料、低度酒飲，三得利並沒有偏離其起家的烈酒業務，一方面通過收購獲得國外的產品和渠道，另一方面多次擴充其自身的威士忌產品线，推動自身產品進入國際市場。華泰證券的研究就提到，威士忌貢獻了三得利海外烈酒90%以上的銷售額。

威士忌不僅是三得利盈利水平相對更高的品類，更重要的是三得利品質的代表，是其核心競爭力的體現。假設剝離起家的烈酒業務，三得利在飲料、低度酒等領域雖然有市場份額的優勢，但其盈利能力和業務護城河的寬度將深受影響。

對於中國酒企尤其是白酒企業而言，其啓示在於要持續確保主業的品質優勢，同時可考慮在時機成熟時通過資本手段介入國際渠道。過去幾年不少頭部白酒都與外資公司合作，但合作的深度、廣度還有提升空間。

事實上，目前三得利的國際化也還遠未完成。

收購賓公司後，三得利目前主要還是依靠賓公司原有的中端威士忌產品放量，山崎、白州、響“高端三大件”雖然進入了美國市場，但銷量和溢價遠不如東亞。小紅書上不少在美華人就發現，在亞洲緊俏的山崎12年經常有促銷，終端價格也明顯低於國內。

下個月股東大會通過後，鳥井信宏將正式成爲三得利集團的新任社長，現任社長新浪剛史將出任董事長。

（新浪剛史與鳥井信宏）

鳥井信宏是三得利創始人鳥井信治郎的曾孫，此前負責三得利日本酒飲業務。上任後他將主要坐陣國內業務，新浪剛史將主要負責國際市場。

鳥井信宏曾描述過他的愿景——希望以後走到世界每個國家都能看到三得利威士忌。這一目標還需要更長時間、更多投入、更全面的渠道布局才能完成。

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