明睿研酒 | 3-5億規模區域性白酒品牌成功規律解析

前言：

隨着名酒的不斷復蘇擴張和市場下沉，區域性品牌在經營發展、渠道拓建、品牌投入甚至是組織建設上都面臨着巨大壓力。區域酒企如何推動內部改革轉型形成自身應對競爭的能力、如何打造新的增長基礎是擺在區域性白酒面前的關鍵性問題。

爲此，我們對行業內優秀的區域品牌成功規律進行研究總結，希望能爲區域性品牌變革發展提供參考借鑑。

產品聚焦

聚焦主導產品，打造核心產品

從目前市場上來看，成功的區域品牌都有幾支爲數不多的主導產品，這些主導產品基本上構成了企業整體銷量的60%-80%以上，但是量最大的產品往往有2-3款系列產品，這2-3款系列產品一款是在目前主流價位上形成最大銷量的產品，從價位佔有率上來看也是第一佔有率，大幅領先其它競品。另一款產品是在消費升級的主流價位帶上已形成增長基礎的產品，進入到增長快通道，是未來三到五年的主力產品。這些主導產品的成功主要得益於企業高層主動的進行战略調整，將資源高度聚焦的成功。

在區域品牌發展過程中，企業規模的增速是由產品結構集中度決定的，產品集中度越高，企業增速相對更快，這背後就是聚焦主導產品的力量。

往往區域性品牌在產品打造上很容易陷入多品匯量的誘惑，對多品匯量沉迷不已。這在行業擴容或者企業早期階段可能是比較有效的策略，依靠短平快來實現增長，但是問題在於這種模式難以持續。企業的成功歸根到底還是主導產品打造的成功，主導產品是可持續有未來的，但是需要培育周期和過程，是一個長期性和持續性工作。

品牌升級

構建清晰的品牌系統

增量時代做規模，存量時代做價值。過去區域品牌運作的重心在產品、價格和渠道上，過多精力在產品的研發和包裝質量的提升，通過產品價格和渠道促銷驅動業績的增長。對品牌的打造和資產的梳理工作理解不深，品牌的運作和建設也比較初級。隨着行業深度的發展，好的區域品牌在品牌建設上开始覺醒並重視，圍繞品牌資深的資產，尋求並確定品牌定位，結合當地文化在品牌訴求上與名酒形成差異化的競爭。尤其是在品牌升級過程中，通過主導產品的打造來提升品牌。圍繞品牌產品化、產品品質化、品質價值化、價值體驗化、體驗傳播化、傳播文化化等都形成了相對系統的品牌運作方式，全方位多種方式與消費者進行溝通體驗互動，建立消費者的認知價值。

消費者培育

战略培育政商消費者，構建核心競爭力

對於區域品牌來說過去行業擴充，競爭不充分，通過渠道精細化和人海战術形成自身的運作模式和競爭力來獲得業績增長，這也是區域品牌比較擅長的地方。從營銷的基礎來看這只是一部分，區域品牌真正的成功是有效的鎖定區域內核心消費者，並圍繞核心消費者持續不斷的提供品牌和產品價值，充分滿足核心消費者的需求。尤其是對區域市場政商務消費者資源的培育和整合才是當前及未來區域品牌實現產品結構升級、持續發展的根本性關鍵要素，也是區域品牌在與名酒對抗過程中需要持續放大的優勢。

過去渠道精細化的優勢隨着名酒的下沉和精細化運作，已成爲區域酒企的基礎標配，區域市場政商系統化培育建設，才是區域酒企的核心競爭力。

市場建設

以廠家爲主導打造核心市場

通過對成功區域酒企的研究，我們發現區域性品牌在市場建設上的共性是建立起以廠家爲主導的運作模式，廠家要想實現主導，就需要主導和掌控整個營銷體系——從頂層設計規劃的營銷目標、品牌建設、產品結構、營銷模式、團隊打造到深入一线的費用使用、推廣落地、核心終端建設、核心消費者培育、市場秩序維護，廠家都必須進行合理安排，甚至親力親爲推動工作落地。在這過程中反過來會帶動企業不斷提升自身的營銷能力和素養，真正建立起對市場、渠道、消費者的服務和掌控力，打造市場競爭核心能力。

渠道扁平

縮短渠道鏈條，建設核心終端

對於區域性酒企來說，渠道鏈條越短越好，渠道扁平化、減少層級。縮短渠道鏈條主要是提高市場運作質量，一方面是做深做細市場，另一方面是爲了保障渠道的利潤水平。

從市場操作上來看，短渠道更貼近終端和消費者，廠家的思想、行爲、投入可以直接作用於市場，直接產生效果，速度快、變形小、損耗少。同時，渠道越短，渠道關系就越簡單，渠道關系的協調難度也越小，市場問題少，解決矛盾的速度也更快。

我們看到，這幾年成功的酒企都重視短渠道的結構，比如盡量不設二批商；比如設置小區域經銷商而不是大區域經銷商再分銷，即使設置大區經銷商，也要求其對核心市場和片區進行直營，而不是簡單的進行大流通分銷；比如，盡可能創造條件，由廠方直營核心終端和核心團購。

對於絕大多數區域性白酒企業來說，終端仍然是營銷的主要战場。終端主战場的重中之重是核心終端，必須首先聚焦並做好核心終端建設，只有核心終端的成長，才會帶動產品在市場上的成長和放量。成功的區域性白酒企業聚焦對核心終端的客情、維護、服務和管理，盡可能的進行直營直控，強化對終端的掌控運作。同時，對核心終端的監管也更加完整系統，務求標准化、規範化運營。

另一方面對核心終端的建設，優秀的區域性酒企都不遺余力的挖掘核心終端背後的消費領袖和團購資源，對煙酒店背後的消費者和單位進行梳理、分級精細化培育運作，真正實現終端和消費者的BC一體化建設。

針對市場及終端庫存的問題，好的區域性企業在營銷理念上开始注重對庫存管理工作，降低市場庫存，不在爲短期銷量移庫所誘惑，更加合理的調整市場庫存，保證產品價格和費用的有效管理，實現產品價格健康、市場良性。

費用管控

控制並壓縮隨量費用率

營銷費用分爲隨量費用和固定費用兩大類。隨量費用是投入大小與銷量掛鉤的費用類型，比如渠道返利獎勵、終端搭贈、渠道搭贈等，固定費用是那些與銷量不掛鉤的費用類型，比如品鑑、陳列、推廣活動、體驗互動、品牌傳播等。

目前白酒營銷的基礎狀況是渠道話語權在降低、消費者話語權在上升，也就是說消費者才是營銷的主要方向。隨量費用從根本上都是對渠道追加促銷政策投入，而很少投入於消費端，對消費拉力作用沒有太大作用，更多是在刺激渠道，偏離了營銷的主要方向。雖然隨量費用短期內對渠道促銷起到作用，但用錯了方向，既擠佔了消費者和品牌建設投入，也帶來價格混亂、低價銷售等負面問題。只有壓縮隨量費用率才能騰出固定費用的使用空間，壓縮隨量費用率才能倒逼營銷團隊去培育消費者、建設市場基礎、打造品牌，也只有壓縮隨量費用才能封殺渠道變現亂價的空間，穩定價格體系和市場秩序。

成功的區域酒企都是注重對固定費用的優先合理使用。首先，都有清晰的費用規劃能力，哪些費用能投、哪些費用不能投、投入到什么方向、投入多少比例、什么時候投都能控制的非常精准。其次，費用使用能力和監督功能很強大，能確保費用有效落實。整體上來看，能否把固定費用投入到位、投出效果，也是區域酒企成功發展的重要標志。

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