蜜雪冰城上市，復利+平替，酒業值得做一次底層重估

3月3日上午，蜜雪冰城正式登陸港交所主板，那個被看不起的街邊小店，一躍成爲全球最大現制飲品企業。

蜜雪冰城模式的成功，是中國新消費品牌底層商業邏輯的勝利。

不僅在於它在奶茶均價15元時代，首創3元冰激凌+4元檸檬水組合拳；也在於它農村包圍城市的市場策略，避开一线商圈，專攻大學城/工業區/縣鎮市場，構建消費基礎盤；更在於它的透明廚房+原料公示牆，用看得見的幹淨化解“低價=低價值”的偏見。

酒業有這樣仍然被低估的業態嗎？散酒連鎖、白牌產品、小酒館，比比皆是。

1997年的創業狂想，在2025年終於迎來了有力回響，蜜雪冰城的成功，能爲酒業提供哪些啓示？基於蜜雪冰城與酒業的共性部分，有三大猜想存在。

當奶茶紛紛走上高端化之路，蜜雪冰城反向而行，用極致價差制造了市場記憶點，與疫情後消費降級的人們實現雙向奔赴，完成了上市爆發的臨門一腳。

在酒業，與蜜雪冰城定位極爲相似的產品便是散酒。檸檬水3元售價，1元利潤，蜜雪冰城超強的復購和復利，支撐它开到了一個個小縣城、大學城。反觀散酒，沿着小鎮不斷增生的可行性，有多大？

展开全文

▶ ▷ 首先，奶茶作爲高頻次、低決策成本的日常消費品，天然具備流量入口屬性，而散酒作爲傳統酒類消費品，其消費場景更趨向於節慶消費、社交消費等中低頻次需求，較難達成高頻復購。

▶ ▷ 其次是供應鏈效率之間的產業鴻溝。蜜雪冰城通過原料工業化生產實現品質標准化，其核心原料具備長保質期、低運輸損耗特性。但散酒作爲液態商品，在倉儲物流環節成本增大，增大運輸半徑會吞噬微薄利潤。

▶ ▷ 其三是消費信任建立的現實困境。蜜雪冰城通過工業化生產體系建立食品安全背書，而散酒市場長期存在的添加劑和度數不明確等問題，使得散酒的市場監管難度更大。另外，標准化品控體系的落地難度遠高於現制茶飲。

但是，這並不意味着散酒完全沒有出路。蜜雪冰城的定價策略是通過高毛利產品組合實現盈利，而散酒連鎖化的核心挑战便在於：將非標品工業化、低頻消費高頻化、傳統業態品牌化。

小酒館業態的二次進化路徑

與蜜雪冰城的豐富品類所對應的，是开在城市裏的小酒館。

曾幾何時，這些小酒館是酒業生態繁榮的縮影，但伴隨着近幾年經濟的下行，很多承壓能力不足的小酒館开始銷聲匿跡，典型如成都339附近，除貳麻酒館外，其余店鋪總是开不到幾個月就掛出轉讓信息。

2021年9月風光上市的海倫司，卻在疫情後經歷了急速關店、由盈轉虧、股價大跌和門店轉型。截至2023年12月31日，海倫司酒館從2022年的767家減少至479家，降幅約爲37.55%。

此前的“餐+酒”風潮帶動了一批品牌跨界試水，大有“萬物皆可小酒館”的勢頭，海底撈、和府撈面、老鄉雞、呷哺呷哺、喜家德、眉州東坡、奈雪的茶、Tims咖啡等等，都推出相應的酒館模式新業態，試圖拓展消費場景，並以此作爲流量入口吸引消費者。

然而如今，大部分小酒館模式都顯露疲態，不僅沒能實現規模化復制，甚至退出市場。據市場透露，海底撈开在北京的2家Hi撈小酒館都已經關閉，和府的小面小酒5個月的時間關閉了14家，老鄉雞、喜家德也都沒有繼續爲小酒館擴店。

小酒館大起大落的案例，揭示出酒水業態的本質矛盾：傳統酒水銷售難以支撐空間運營成本，而蜜雪冰城的高明之處正好在於對成本極致化的控制和超強的供應鏈。

如今，小酒館業態的二次進化已進入「效率革命+場景重構」深水區，空間效率、供應鏈縱深、全時段運營都是需要被充分考慮的點。

典型如COMMUNE通過“酒水+餐食+零售”組合重構消費場域，將酒水SKU佔比降至60%，搭配現制簡餐提升毛利；成都玉林路、東郊記憶部分街區推出早C晚A門店，日間賣咖啡，晚間賣酒水，經營時段從6小時延至16小時，非酒類毛利率過半；貳麻酒館通過“微醺工作餐”（午間低度酒+輕食）吸引白領，17:00-20:00轉型親子時段，家庭客群消費佔23%，營業收入增長遠高出新增成本。

當前，小酒館賽道已進入重度運營能力比拼階段，單純規模擴張讓位於單店模型精算，跑通快速回本的盈利模型，將成爲檢驗小酒館二次進化成敗的核心標尺。

量販渠道的平替革命

蜜雪冰城驗證的“供應鏈規模效應—終端價格優勢—用戶高頻復購”模型，正在酒業衍生出新變體。

據中國連鎖經營協會數據，2023年酒類折扣店數量突破5000家，但行業集中度CR5不足8%，頭部真空背後蕴藏着結構性機會。各個城市的大街小巷雨後春筍般开起一家又一家的零食折扣店，或許正是酒業這場平台革命需要借的東風。

典型如酒直達與盒馬合作推出“晚8點酒水折扣專區”，通過動態庫存管理系統，將臨期30天的精釀啤酒、預調酒折扣率提升至45%；安徽臨水酒業通過三省會員店推廣1L裝壇裝米酒；在日漸成爲主流的奧特樂、嗨特購、好特賣、零食有忙平價零食店裏，能見到越來越多比商超和便利店更有價格優勢的同款酒類產品。

當前，酒業量販渠道還在有序成長，這場平替革命正以“民生價格+效率重構”爲核心加速破局，用食品工業邏輯重構酒類流通體系。

當區域酒廠產能與硬折扣渠道的網格化終端結合，輔以“臨期特賣+小酒快消+套餐組合”三板斧，或將在區域市場率先跑通“蜜雪冰城式”的民生消費飛輪。但破局關鍵仍在供應鏈，能否將單瓶酒水生產成本合理化壓縮，將決定這場平替革命是短暫風潮還是產業升級。

重新評估酒類底部消費

蜜雪冰城的成功，印證了底層消費市場的三個核心定律：基礎需求永續性、效率重構可能性、消費平權必然性。酒業底部消費的重估，需要以更理性的視角審視被忽視的價值錨點。

▶ ▷ 一是價格敏感群體的真實購买力被嚴重忽視。國家統計局數據顯示，2024年全國居民人均可支配收入中位數41314元，月均不足3500元。在去年的調研中，有經銷商提出，消費者能承受酒的價格是月工資的10%，有數據顯示，在縣域市場，60%酒類消費者單次購酒預算低於50元。但當前酒企80%的主打產品仍聚焦於百元以上價格帶，與大衆消費需求形成錯配。

▶ ▷ 二是消費場景的顆粒度劃分尚未觸達真實需求。酒業長期將場景簡單歸類爲宴請/禮品/自飲，而蜜雪冰城通過“邊走邊喝”場景，創造了新消費增量。事實上，酒類底部消費存在大量未被定義的場景：農民工下班後的即飲解乏、縣城青年的拼酒社交、家庭晚餐的佐餐小酌。

典型如RIO針對便利店場景推出的250ml易拉罐裝產品，在7-ELEVEN、羅森等便利渠道銷量同比增長47%，精准匹配上班族通勤、大學生課後等即時性需求；紅星藍瓶二鍋頭推出的125ml小扁瓶（終端價6元/瓶）單店月均消耗量超400瓶；而勁牌125ml小瓶裝產品也已覆蓋全國超180萬家餐飲終端，在沙縣小喫、黃燜雞米飯等快餐門店鋪貨率達76%。

底部消費市場，不是低價傾銷，而是通過產業鏈效率革命實現品質與價格的動態平衡。這要求酒企摒棄“以價換量”的粗暴邏輯，轉而在供應鏈韌性、場景滲透率、渠道平權度上構建系統性優勢，用民生消費的邏輯重做一遍產業基礎架構。

這場變革的終極目標，是以效率革命實現普惠與品質的共生。正如蜜雪冰城用工業化能力重塑現制飲品價值鏈，酒業打破“高溢價即高端”的思維定式，通過供應鏈革命、渠道重構、數字基建，在保證品質前提下實現成本重構，最終完成對消費市場的“降維打擊”。