紅杉三大區域各自獨立，爲什么說是必然？
就在剛剛，紅杉資本邁出了重要一步。這家全球最知名的風投機構正式官宣將“一分爲三”，紅杉美歐、紅杉中國、紅杉印度/東南亞將各自成爲完全獨立的主體，並採用不同品牌運營。
說起來，這並不是一則令人驚訝的消息。畢竟這幾年來，外界沒少揣測紅杉要“分道揚鑣”，如今也算是靴子落地。
根據紅杉的官方聲明，分拆的決定是因爲“如何管理和運營去中心化的全球投資業務變得愈加復雜和充滿挑战”，而且“一些後台職能的集中化管理就不再是優勢，而是變成了制約各區域主體發展的障礙”，並且“隨着紅杉在不同區域投資的企業走向國際化，並在全球範圍內角逐行業領導地位，它們之間難免會出現一些相互競爭，而紅杉各區域共用同一品牌則給這些創始人和成員企業帶來一些困擾”。
這裏要普及一個背景知識，紅杉和許多發源於硅谷的風投基金在運作模式上有很大區別。雖然是一家國際投資品牌，但紅杉一直沒有“總部”的概念，各個本地基金之間也沒有所謂的隸屬關系，而是各自享有極大的自治權，特別是在投資上，可以獨立自主地做出決策。
經過差不多20年的運作，從紅杉在各個市場的業績來看，它可能是目前本地化最成功的國際風投。紅杉和沈南鵬共同建立的紅杉中國，就是在這樣的機制下成爲國內首屈一指的投資機構。
紅杉也在官宣中表示，建立本地投資團隊、聚焦服務本地創業者、優先滿足本地化需求是紅杉在全球不同區域取得成功的核心要素。
因此，從邏輯上講，紅杉的“分拆”不是一個突然的決定，而是把一直以來本土化策略貫徹到底的結果。
問題是，爲什么選擇現在？這種分拆又釋放了什么信號？
分拆是主動選擇
紅杉主動將三大區域進行拆分，本身可能是紅杉本地化的終極結果，但或許更需要關注紅杉最終決定拆分的內因。
2005年，紅杉決定把目光從硅谷望向更多新興市場，紅杉中國和紅杉印度/東南亞紛紛成立。如今18年過去，紅杉各個本土基金雖然在統一的品牌下，但已經呈現出迥然不同的發展路徑。
這其中成就最大、變化也最大的當屬紅杉中國，它的成立和勃興正好處在中國移動互聯網的騰飛年代。成功投資了一系列新經濟巨頭並創造了一流回報的紅杉中國，也迅速成爲中國創投市場裏的頭部機構。
然而紅杉中國的雄心顯然不是僅僅在中國復制一個成功的硅谷紅杉。近幾年，紅杉中國正在超越一個傳統VC的能力半徑，往更多元化、更長鏈條、更多階段的方向進發。
紅杉中國成立之初，就开始布局醫療健康和傳統消費，這是其他兩個本土基金很少涉及的領域。近年來，紅杉中國的投資布局和其他兩個區域相比，差異化更加明顯。2018年，紅杉中國單列了一支“種子基金”，雖然這仍然是紅杉在VC領域更加有顆粒度的布局，但“全鏈條”和“產品化”的思路开始在紅杉中國的擴張战略中顯現出來。2020年以來，紅杉陸續成立了兩支公开市場投資基金和一支新基建基金，並購投資也开始在消費領域發力，陸續拿下了Holzweiler和AMI等歐洲小衆服裝品牌。
如此一來，紅杉中國的影響力外延顯著超過了一家普通VC的能力圈。與此同時，紅杉美歐打破了風投行業常規，成立了沒有存續期的“紅杉基金”，紅杉印度/東南亞則高度聚焦在早期創始人的發掘和培養上。它們三者的發展方向漸行漸遠。
這時，一個統一的後台管理架構，一個統一的品牌，對於發展路徑逐漸不同的三地市場來說，是否還能繼續帶來好處和優勢，可能要打一個問號。
紅杉還有一個“棘手”的情況，而這在大多數完全集中化管理的國際化VC中是不多見的，那就是成員企業之間可能會面臨更激烈的互相競爭。這裏的“互相競爭”未必來源於同一個基金的被投企業，而是紅杉在不同市場中支持的同行之間的競爭。
伴隨着未來科技企業的國際化程度越來越高，行業內不同區域的企業競爭越來越激烈，類似的情況將越來越普遍。而它們身上“紅杉被投企業”的標籤，給統一的“紅杉”品牌帶來的將是更多弊端。
實力對比的微妙變化
這未必是紅杉分拆的核心原因之一，但紅杉在三大市場發展的不平衡，可能也加速了紅杉管理層做出分拆的決定。
長期以來，受制於印度和東南亞市場尚處在創業創新的初始階段，紅杉印度/東南亞在業績表現上和中美兩地無法同日而語，而且只能將工作重心放到早期創業生態的培育方面，因此才成立了Surge、Spark、Pathfinder等創始人賦能項目。
然而紅杉在中美兩地的狀況，如今也並不相同。紅杉美國在美股牛市高點成立永不退出的“紅杉基金”之後，很快开始面臨一系列困難和挑战：先是美國股市开啓下跌模式，使得“紅杉基金”的收益大幅回撤；隨後在FTX的投資上遭遇滑鐵盧，2億多美元的投資被減記爲0；最後又在馬斯克收購Twitter上抱薪救火，目前承受大筆浮虧……
在之前的全球架構中，由於紅杉的傳統美元LP多爲美國慈善基金、大學捐贈基金等，但是紅杉中國在過去的10多年裏，LP已經擴展到除美國之外的歐洲、中東、亞太等多個地區，吸引了更全球化和多元化的投資者。去年7月，紅杉中國披露完成了四支新基金募資，這筆募資由紅杉中國團隊完全獨立完成。
除了在募資端的成績，紅杉中國一如既往地保持了業績領先，特別是沈南鵬在時隔2年後再次登上《福布斯》全球創投人榜單第一名，昭示着傳統價值投資的回歸。
HongShan帶來的新可能性
伴隨着紅杉的分拆，紅杉中國將使用“紅杉（HongShan）”的新品牌名。
從英文改爲拼音，紅杉中國實現了一次品牌的重新定位。從此以後，它不僅是紅杉中國，更是“中國紅杉”。
保留中文品牌名的紅杉中國，憑借之前積累的強大的品牌勢能，不必再花大力氣去重新教育創業者接受一個新的投資品牌；同時又可以用一個中國投資機構的新姿態，面向更大的舞台。
沒有了之前的架構制約，紅杉中國可以扮演更多“引進來”和“走出去”的角色。一方面，紅杉中國可以更靈活地在全球範圍內尋找投資機會並進行相應布局，同時把中國企業更多地引出到國際市場中，參與全球競爭；另一方面，正如它通過收購法國小衆消費品牌AMI等方式，把海外品牌引入國內，成爲連接海內外市場的橋梁。這對於遍布全球的創業者來說，一個更加靈活和开放的紅杉中國，能更好地滿足他們在面向更廣闊市場時的創業需求。
紅杉的合夥人們經常把“關鍵時刻（crucial moment）”掛在嘴邊，今天的紅杉也迎來了屬於它自己的關鍵時刻。分拆後的紅杉如何繼續書寫傳奇，將需要時間來證明。
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