不斥責不讚美不命令岸見一郎解析阿德勒領導學【書摘】

（中央社網站）高壓領導不可行，一不小心會釀成職權霸凌的當代，如果部屬常常叫不動、老是犯一樣的錯，主管到底可以怎麼做？以「被討厭的勇氣」在日本、台灣掀起阿德勒心理學旋風的岸見一郎，把阿德勒應用在職場管理，主張對部屬不斥責、不讚美、不命令，也能讓工作順利推展。

岸見一郎，1956年生於京都，哲學家，京都大學文學研究科博士課程修畢，主修西洋古代哲學；以「被討厭的勇氣」一書在日本、台灣掀起阿德勒心理學旋風，全球累計銷售量高達1200萬冊。他陸續以阿德勒心理學詮釋親子教養、愛情、敬老照護等面向，深受好評。

「當主管好辛苦。」「我一點也不想當主管。」岸見一郎認為有這種想法很正常，當主管確實不簡單，比起那些覺得當主管可以出人頭地而高興不已的人，退縮不前的人反而才能成為好的領導人。

「不斥責、不讚美、不命令，工作竟然變順利」書延續「被討厭的勇氣」風格，以一問一答的對話，讓岸見一郎以「業師」角色，針對各種疑難雜症、如何面對「多元化」的部屬，為上門諮詢的主管解惑。他認為從阿德勒心理學來看，最重要的前提是：主管與部屬是對等關係，兩者是角色不同，但立場對等的人。中央社取得授權與您分享部分內容。

不斥責也不稱讚領導人和部下應是「對等」關係

問：以前關於親子相處之道，老師曾給我建議「不可斥責，也不可稱讚」。上司和部下之間的關係也一樣嗎？

岸見：沒錯。

問：父母和子女是關係對等的人。老師這麼告訴我，我也贊同這樣的想法，所以我和兒子之間的關係也有所改善了。領導人和部下之間的關係，也同理可證吧。

岸見：領導人和部下是「對等」關係，領導人不是靠「權力」帶領部下，而應該以透過「言語」建構合作關係為目標。我認為這才是領導人原本應有的態度。你也可以稱之為「民主式領導」。

問：可是也有人認為「斥責」和「發脾氣」不同。摻入私人情緒發脾氣當然不行，但斥責本來就是上司的工作之一，不是嗎？

現在這個時代上司動不動就被說是「職權騷擾」，所以我其實也很小心。但當部下犯錯時，不明確地斥責他，他不會改過，就有可能一犯再犯。所以當上司的人不是應該斥責部下比較好嗎？

岸見：我認為斥責是錯的。因為斥責和發脾氣本就分不開。有人說「我不是在發脾氣。我只是在斥責他」，但人其實沒有這麼厲害。當你在斥責他人時，幾乎可以說一定會伴隨著發脾氣的情緒，我想這是無庸置疑的。所以斥責和發脾氣本就分不開，重要的是要學習取代發脾氣的方法。

最近職權騷擾這個字已經在社會上普及開來，像以前那樣，什麼都不想就罵人的人變少了。即使如此，現在還是有很多人認為斥責是必要的，就像你剛剛說的一樣。

我不認為斥責是必要的。如果有必須要求改善的地方，用說的就好。而且不能期待說一次就能改變，必須有耐心地一說再說。如果是緊急狀況，當然必須制止他繼續下去，但這種狀況也是用說的就好，不需要訴諸情緒。

問：可是只要是人，難免會有忍不住火冒三丈的時候吧。這樣也不行嗎？老師說的話，我理智上能理解，但真要實踐，我覺得自己內心的壓力會愈積愈多。這樣也很不健康、不健全，我甚至覺得這樣和老師的主張「為了幸福而工作」背道而馳。到底應該如何是好呢？

岸見：用這種情緒去斥責部下，只會得到部下的反彈。部下自己也知道自己做的是對是錯，心裡大概會想「你也不用說成這樣吧。」原本是為了改善部下的行為，結果反而和部下之間產生嫌隙，之後部下只會愈來愈不聽上司的話。

稱讚會帶來的問題

岸見一郎指出大家雖然喜歡被稱讚，但這其實是一種不對等的關係，也就是立場高的人對立場低的人給的評價。（示意圖／圖取自Pixabay圖庫）

問：老師主張的「不稱讚」，可能比「不斥責」更讓人難以理解。畢竟我們這一代老是被要求「以稱讚取代懲罰」，職場中的年輕人甚至會半開玩笑地說「你稱讚我，我才能成長」，甚至還有人會直接要求「多稱讚一點」。

我自己也一樣，努力做出成果被上司稱讚時，心裡真的很高興。可是老師卻主張不應該稱讚。

岸見：稱讚會帶來二個問題。

第一個問題是有人會為了被稱讚而努力。被上司稱讚的人，會下意識地只做會被上司稱讚的事。反過來說，就是不會去做任何不會被稱讚的事。只要沒有人稱讚，就不會用自己的判斷去行動。不論是在教育兒童或是在職場，這種人都讓人傷腦筋。

問：這是指「缺乏自主性」嗎？這倒是真的，如果受人稱讚變成目的，為了讓自己成長而付諸行動的想法可能就會愈來愈少吧。也就是說，不會站在「身為專業人員，為了做更高水準的工作」的立場行動。這的確是一個問題。

即使如此，不稱讚部下的話，也可能因為「那個上司根本沒有認真觀察我的工作狀況」、「上司給我的考績不公正」等，被部下抵制。實際上這種抵制也是常常發生的事。這樣真的可以嗎？

岸見：前面我說，稱讚會帶來二個問題。另一個問題更重要，那就是「人際關係立場」的問題。所謂稱讚就是縱向的關係，也就是立場高的人對立場低的人給的評價。

舉例來說家長帶小孩一起來諮商時，當家長在接受諮商時如果小孩很乖，有些家長就會稱讚小孩「你好棒」。可是如果是夫妻一起來諮商時，丈夫一定不會對在外面等自己諮商結束的妻子說「你好棒」吧。這是因為這些家長並未把小孩當成是對等的人，站在小孩的立場，縱然被稱讚「你好棒」，應該也高興不起來吧。

問：也就是說因為稱讚不是「對等關係」下的評價。而老師的想法是領導人和部下之間是「對等關係」是吧，這一點我也深有同感。

不過在團隊決策時，既然我是領導人，老實說我會希望成員能落實我決定的事。如果為了維持對等關係，萬一變成「我不喜歡這個方針，所以我不要做」的話，不就天下大亂了嗎。就算這樣也應該貫徹「對等關係」嗎？

岸見：對的。上司和部下之間雖然任務角色不同，但還是應該建立起人與人之間對等的人際關係。斥責和稱讚都是上下關係的表現，所以我不認為斥責和稱讚有助於建立對等的關係。

站在部下的立場，只有在確信自己和上司是「對等關係」時，才會對上司敞開心胸。部下失敗時也不會隱匿，會和上司討論接下來該怎麼辦。反之如果不是對等的關係，部下可能就會因為害怕被斥責而隱匿自己的失敗。

問：嗯，我懂。什麼事都藏在自己心裡的同事，在職場上最讓人傷腦筋。

結論就是上司與部下之間維持「對等關係」，更容易做出成果，所以最好不要「斥責」，也不要「稱讚」。（書摘由天下雜誌授權，經中央社節錄整理）（編輯：翁堃耀）1120712